【摘要】现代医药经营企业已经逐步引入了医药物流、供应链管理的理念和技术，在供应链管理条件下，库存管理可以减少链上成员为防止不确定性而设置的安全库存，较少的存又会带来减少资金占用量、消域库存管理费用的结果，从而降低成本。文章以九州通医药连锁企业为例，分析了供应商库存管理的应用，为我国医药企业供应链管理提供启示。

   【关键词】供应链；V M I；医药

一、问趑提出

    企业间的竞争随着完全对抗时代的消逝逐步走向合作竞争，走向供应链和供应链的竞争。越来越多的企业不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是把整个供应链看成是一个有机联系的整体，把产品的最终消费者对成本、质量、服务等的要求，作为供应链所有参与者共同的绩效目标。各企业认识到彼此间不再只是对抗，应改变过去的敌对关系为紧密合作伙伴关系，也认识到以往简单地将成本从上游企业转嫁给下游企业的做法并不能使自己增强竞争力，所有这些成本最终只能转嫁给消费者。

   供应链管理是建立在“双赢”基础之上的。医药企业只有明确自身的战略目标，把握自身的核心优势，善于与其他企业合作，共同承担市场风险，彼此之间充分建立信任和信息共享机制，才能克服由于信息不对称造成的供应链相对封闭、孤立的弊端。实施供应链管理，要求对原料供应商、药品制造商、药品分销商、零售药店或医院药房进行优化，建立起良好的供需关系，减少各个环节的信息延迟和对需求信息高估、夸大假象的出现，以及促进药品需求信息准确、快速传递，减少盲目生产和行业总的库存量，避免或减少对企业流动资金的占用，降低库存成本。在供应链管理条件下，库存管理可以通过供应链参与企业之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调，可以减少链上成员为防止不确定性而设置的安全库存，较少的库存又会带来减少资金占用量、消减库存管理费用的结果，从而降低成本。

    二、V MI在医药零售企业中的作用

    为了消除牛鞭效应的影响，一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式。医药零售商对供应商的需求的变动远大于零售商所看到的需求的变动，此外，供应商比医药零售商更了解自身的提前期和生产能力。因此，当边际条件趋紧而客户满意度变的愈发重要时，供应商和医药零售商之间展开合作来平衡双方的认识。零售商——供应商伙伴关系的可以看作是一个连续体(见图1)。

     如图1所示，在这样的连续体中，一头是信息共享，医药零售商帮助供应商更有效地做计划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在基础性的快速反应战略下，供应商从医药零售商处获得销售点数据，并使用该信息来协调生产、库存活动与零售商的实际销售情况。根据这一战略，医药零售商依旧准备单个订单，而供应商使用销售点数据来改善预测和计划。在连续补充战略(有时也称为快速补充战略)下，供应商接受销售点数据，并使用该数据按照预定的间隔期来准备货物，以维持库存的特定水平。在连续补充的一种高级形式中，供应商可以逐渐减少医药零售商或配送中心的库存水平，只要达到既定的服务水平就可以。因此，库存水平不断地按照结构化的方式得到改善。此外，库存水平需求不是简单的数量问题，而是建立在复杂模型基础上，陔模型在季节性需求、促销和不断变化的客户需求等基础上改变恰当的库存水平。

    在“供应商管理库存(V M I)”系统中，供应商决定每一种产品的恰当库存水平(在以前商定的界限内)，并为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。许多供应商管理库存计划最终消除了医药零售商对特定订单的监督。供应商并不依赖零售商发的订单，因此可以彻底消除牛鞭效应。

    三、V M I在医药零售企业的应用

    (一)公司简介

    九州通始于2 0 0 0年初成立的湖北九州通医药有限公司在8年的时间里立足于华中腹地，分别在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建设立了1 0个子公司，在各地设立了药品零售连锁公司和电子商务公司。在整合企业资源的基础上，2 0 0 3年l 0月，九州通正式组建成立集团公司。从2 0 0 3年起，九州通开始在国内相应地区投资建设大型现代化医药物流中心，现已建成的有湖北(武汉)、上海、河南(郑州)和新疆(乌鲁木齐)物流中心，并正在规划建设的有北京、山东(济南)、广东(中山)、福建(福州)和江苏(南京)物流中心等。九州通以低价打造核心竞争力，在与上游厂商的博弈中逐渐赢得了尊重，在药品生产企业面前以强大的资金后盾以及联合采购的优势取得最低的进货价，再以进价基础上加3％一5％的低价出售给零售终端，通过快速流转和成本控制做大规模，从流通中挖掘利润。通

过涉足零售终端，取得最新的市场信息，及时调整库存和适应市场变化。

    (二)评估和选择供应商

    九州通在选择V M I的运行模式之前，必须选择恰当的供应商。V M I的成功实施在很大程度上要依靠供应商的经验和对V M I方案的专业化程度。实际上，供应商最能提供好的解决方案和好的实践经验。当供应商了解到所服务的企业的目标后，他将考虑怎样设计出最好的V M I系统去迎合共同的需要。但是，所选择的供应商不仅仅要有运行V M I系统的实践经验，还要有处理所服务的企业在生产中需要的各种类型的原材料的能力；这一点很关键，如果匆忙实施V M I由于一些意想不到的情况的发生，可能使合作双方都受到巨大的经济损失，毕竟在开展V M I的过程中，要投人大量的资金，需要大量的人力。选择供应商的指标包括供应商的产品质量保证体系、价格水平、供应商生产规模、生产能力、供应商的信誉状况、财务状况和资金能力、供应商的服务水平(及时交货率、交货差错率等)、供应商的经营战略和发展前景等。在单项考核供应商的基础上，将这些指标进行加权平均，对供应商进行综合评价，选最合适的作为合作伙伴。经过权衡评价，九州通选择了A供应商。

    (三)确定目标

    双方为V M I设定的目标是，通过信息共享，使得A供应商可以得到九州通的实时销售数据，据此预测未来的产品需求，从而及时进行生产并适时向九州通补货，这样就能够解决牛鞭效应的影响，消除无效库存，提高顾客满意度。就九州通而言，供应链的设计应实现如下的目标：(1)确保九州通所需物资的供应；

    (2)节省采购资金，使其成为九州通效益的另一增长点；(3)提高物资供应效率，降低物资供应成本；(4)与供应商建立合作伙伴关系，提升九州通的整体竞争力。

(四)组建多功能小组

为了更好实施，九州通和A供应商应该抽出多个部门的人员组成多功能小组。多功能小组承担着组建V M I系统和改进系统运行的多种任务。在V M I的实施初期，多功能小组要进行实施V M I的成本分析和经济效益衡量，确定双方的角色与任务，安装了V M I系统，建立起利用E D I进行电子数据交换的沟通梁道，拟定双方合作的协议框架。利用自己的沟通能力和专业知识，多功能小组帮助A供应商、九州通发现潜在的问题，增加双方的协调，减小运作过程中的浪费，为提高V M I运行的效率提供长期支持。在临时紧急情况下，比如一个关键的产品供应出现问题时，九州通可以派由特定人员组成的多功能小组帮助供应商解决问题。除此之外，项目团队还聘请了一家第三方管理顾问公司为合作提供咨询及培训员工，共同进行V M I系统的规划与推动。

(五)签订协作契约

    V M I的实施要求参与双方在目标和行动上一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项通过协议框架的形式明确规定，提高操作的可行性。多功能小组的充分协商可以承担这个任务。协议框架的确定标志着双方对实施V M I达成了统一的意见，是指导建立V M I的核心内容。协议框架中要重点把握有以下内容：(1)V M I的实施开始包含那些产品范围，何时进行扩展；(2)A供应商的存货管理能力、质量保证、声誉、财务状况、人员素质应该到达什么样的标准；(3)在哪里建立库存仓库，仓库处理能力大小，供应商使用什么样的运输工具交货，送货时间和送达地点；(4)确定库存控制准则和控制参数，再订货点，最低库存水平，库存检查周期等，最小批量等；(5)订单作业和补货作业流程，包括送货签字、存货标志在内的细节都要仔细考虑，规定意外事件的报告和沟通方式；(6)退货条款的拟定，

包括退货时间安排，退货费用的支付；(7)付款条款的制订，包括付款方式，付款时间等；(8)违约责任的规定，例如A供应商错发货或延迟供货，引起的损失和费用如何承担，如果九州通的错误信息导致供应商出错，损失费用如何分摊，如果九州通取消订货但由于信息系统或沟通渠道的原因，导致A供应商己经送货，谁对这批存货负责等。

    (六)确定V M I处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数

     第一，确定订单的业务流程，业务流程是整个V M I系统建设的重要环节，它关系到系统在将来是否能够流畅地运行。图2为V M I运作流程图，它体现了九州通与A供应商之间在V M I的联接下的基本业务流程。第二，确定控制库存的有关参数，如订货点、最低库存水平等。能否准确地制定系统参数将直接影响到V M I系统的最终效果。一个错误的参数将有可能导致V M I系统进入恶性循环，因此参数的设定应准确，并且得到及时修订。

    (七)建立配送网络管理系统

     A供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的配送网络管理系统，保证自己的物资需求信息和物流通畅。目前A供应商开始采用M R P或E R P企业资源计划系统，这些软件系统都集成了物资分拨配送的功能。通过对这些功能的利用，可以建立完善的配送网络管理系统。

    (八)机构变革、流程调整

     V M I的实施改变了供应商的组织模式，对九州通也是一次战略调整，引起组织机构的变革是必不可少的。V M I策略改变了原来的层层设库、各自为政的组织模式，要求将库存的控制，库存补给和配送都集中到物资供应部门来。这就要求物资供应部门设立相应的采购、仓库管理、配送以及计划部门分担不同的职责，同时设立于各生产单位交换信息并进行分析处理部门。各生产单位也要设立物资管理部门，他们的主要职责不是

库存管理，而是与企业总的物资供应部门进行信息沟通和各自协调，以保证物资流转通畅高效。

    四、模型假设和基本框架

    (一)模型基本假设

    本文仅考虑一个两级供应链，由九州通和A供应商所组成，九州通和A供应商均采用定期盘存的库存制度，当没有实现信息共享和采用V M I时，九州通在每个时间周期结束时，根据预先制定的订购上限水平，并参考当期需求加上当期与前期订购上限水平的差量来向A供应商订购产品。因此随着每期需求的变动及每期所制定的订购上限水平的不同，每次订购的数量并不固定。本文中仅考虑单一产品，九州通在各期的需求假设为一个时间序列函数，且本期的需求仅与前一期的需求有关，将所有的缺货都视为A供应商的拖欠发货量。

    (二)模型基本框架

    首先根据L e e e t a l的假设，设定九州通的需求预测符合A R(1)的时间序列模型，在t期的需求量：

    D=d+p D。一1+￡

    式中d为一个定值且大于0，p假设为一1到1之间的值，当P为正值时，代表着当期需求量与前期需求量有正相关性，当1 3=0时，代表着当期需求量不受前期需求量所影响，当p为负值时，代表着当期需求量与前期需求量有负相关性。s为一误差项，假设其符合正态分布，其期望值为0，方差值为。且盯远小于d(盯<，因此负的需求是可以将其忽略的。九州通在每个时间周期t结束时向A供应商订购产品。对于九州通而言，此时的需求D为已知值。因此，九州通在此时间制定一个订购的上限水平S．，S是九州通根据其未来在前置时间t+l+l时的存货成本最低的考虑下所做的决策。并在此时向A供应商订购Y数量以补足订购上限水平S。而九州通会在时间周期t+l开始时接收到在时间点t时所订购的数量。假设A供应商补货至九州通的前置时间为3，则九州通在时问周期2开始时，观察时间周期1时的需求及预测未来在时间周期5时，九州通持有成本及缺货成本为最低的考虑下，来决定订购上限水平S及订购量Y。

    A供应商将利用九州通订购的信息来向其供货商订购其所需的药品。在每个时间周期结束时，A供应商接收到九州通发出的补货信息。考虑九州通之订购决策，S为九州通在时问

周期t结束时所制定的订购上限水平。在时间周期t结束时，九州通向A供应商订购产品的订购量Y l，即：

    Y t：D+(S,-S 1)

     D．为九州通在时问周期t时的需求，Y为时间周期t的需求量加上时间周期t与前期订购上限水平的差量。前面已经假设盯<，因此Y。<0是可忽略的，即订购量不会是负的。九州通的订购量会跟随着市场需求的波动而变动。九州通在时间周期t+l至时间周期t+l+l的总需求为(1为A供应商补货至九州通的前置时间)：

1+I，1+1、∑D={d∑(1-p)+p(1一p)D『+8 1+l++(1+p)￡+j=l L}：】，2 3 1、…+(1+p+p+p+…+p)s+l

    在已知九州通订购前置时间的总需求后，九州通将制定他的订购上限水平，以使得九州通在时间周期t+l+l时的持有存货及缺货的成本能最低。因此可以得出九州通总需求的期望值m，及方差v，据此来决定订购上限水平，从而得知九州通的订购量。

    (三)九州通的订购策略

    假设m为九州通在已知第t期的实际需求(D。)的情况下，在未来时间周期t+l到时间周期t+l+l时总需求的期望值，即m t=E(∑“D I D．)。则九州通在已知D．的情况下，时间周期¨1到时问周期t+l+J时总需求的方差为：V a r(∑I l_D l D J)，根据上式，可以得出：

m：啬卜．+J+】，I+I、2】“v=∑{∑p}_∑(1-p j)J 0【1一p J J

    为达到时间周期t+l+l的持有存货及缺货成本的最低，根据L y n w o o d e t a l的推导模式，可知九州通在时间周期t制定的最优定购上限水平为：

S。=m+k c r、／；k：。(J)(服从正态分布)’p+h

     这里P为九州通及A供应商每单位时问的缺货成本，h为九州通每单位时间单位库存的持有成本。

    由此得出九州通在时间周期结束时所要订购的数量为：+(D,-D,1)

    供应链库存管理的目标就是通过各个成员企业各种资源的合理配置，在满足顾客服务要求的前提下，力求降低库存，提高供应链的整体绩效。要在保证供应链整体绩效的条件下实现供应链各成员企业问库存管理的合作。为了处理好供应链企业内部库存关系、各成员企业间库存的关系、成员企业库存与外部环境的关系以及整个供应链库存与外部环境的关系，就必须研究分析各种直接或间接的影响因素，如共同的目标、利益、价值追求等。在库存管理过程中，各成员企业要从大局发，树立“共赢”的经营理念，自觉地在协调相互需求的范围内和程度上保持一致。供应链结构对供应链库存有着重要影响。供应链长度过长、关系过于复杂，是造成信息沟通不畅和协调障碍的结构原因，也是形成过高的供应链库存成本的主要原因之一。因此，应使供应链尽量向扁平控制的结构发展，简化最终顾客与该供应链之间的关系，精简链中的节点数，供应链结构的优化是保证协调顺利进行的关键，是搞好供应链库存管理的基础。

五、结论

    我国医药行业在计划经济下一贯是统购统销的模式，缺乏彼此间的合作，“大而全、小而全”的思维导致卫生设施重复建设，医药仓储的重复建设犹为严重。随着供应链思想和理念逐步深入我国各个行业，医药资源的社会性整体调整和整合势在必行，如何整合分散而低效的卫生资源?如何降低彼此间的摩擦内耗?如何构建完善的医药供应链网络做强做大优势医药企业?如何降低整条供应链的成本?如何控制整体不良库存?如何缩短供应一一销售渠道等都是医药行业在供应链的大环境必须做出的应对和改革。文章以医药行业比较普遍存在的“过高库存”现象为研究对象，深入分析该现象产生的深刻历史、现实原因，并提出改善库存管理的意见建议。医药企业只有正视自身的竞争力和不足，携手合作，构建供应链网络，共享信息，积极应对库存管理的严重弊端，有效管理库存，降低行业总成本，才能凝聚和提升行业竞争力。