开放创新范式下医药研发组织模式研究

摘要：本文在对当前医药行业中的研发效率危机进行梳理和成因分析的基础上，通过对传统研发流程和环节进行解构，利用开放式创新理论，对各研发阶段和研发环节的特征进行分析，确定各研发环节适用的开放式创新模式的类型，据此提出医药研发组织创新与重塑的三种组织模式，并分析三种模式的特点和适用情境，为我国医药研发组织模式的创新和重构提供借鉴，同时对我国政府对医药研发政策的影响和启示进行分析。

关键词：开放式创新；医药研发；组织模式

    以人类生命复杂现象作为研究对象的医药研发活动，在推动医药产业不断发展前进的同时，为消除和缓解人类因疾病而遭受的疾苦，延长生命时间、提高生活质量发挥着至关重要的作用。自现代医学起步至今，医药研发活动已持续了近百年的时间，虽然取得了巨大的成就，但当前医药企业研发活动所遇到的瓶颈和效率低下的问题，一直困扰着医药研发企业。创新能力低下，在我国医药行业中尤为突出。因此探讨新的科技、社会和经济环境下，如何提升医药企业研发效率和创新能力，具有非常现实的意义。

1 医药研发效率危机及其成因分析

    近10年来，在世界医药范围内，研发效率持续下降的趋势引起了广泛关注，这不仅表现为作为世界医药研发晴雨表的美国FDA每年新批准的新分子实体(Newmolecular entities)数量一直处于低位徘徊，而与之相应的则是全球医药研发费用的成倍增长。根据ATKearney(2012)的一份最新对比报告，1999--2001三年间，美国FDA批准的新分子实体(NME)年均数量为29个，而2009--201 1三年新批准的新分子实体(NME)年均数量仅为26个⋯。在2001_2011年间的10年中，全球从事医药研发活动的企业从1 167家上升到2455家，全球500强医药公司的研发费用更是由2001年的590亿美元上升到2011年的1317亿

美元，剔除通胀因素，单位研发费用的投入产出大大降低。一个新药从最初的先导化合物的筛选到成功推向市场，所需的研发费用已超过12亿美元，研发周期也在10年以上心J。Jack W．Scannell，etc．在《自然一新药研发综述》中，通过将自1950至2010年60年间各年度10亿美元研发费用所对应的经FDA批准上市的新药数量进行相关分析，发现每隔9年，每lO亿美元研发支出所产出的新药数量下降一半，并将这一现象称为“反向摩尔定律(Eoorm’S law)”口1。从研发投资经济回报上看，研发投入产出下降更为明显。麦肯锡的一份最近的分析表明，医药行业研发投入的经济回报从20世纪90年代的13％～15％下降为近5年的4％～5％。从价值角度看，也就是大多数研发投入活动是不创造价值的‘4|。近几年来，虽然我国政府对新药研发的扶持力度大大增强，但相对而言，我国医药企业的研发创新能力更为薄弱，通过国家食品药品监督管理局(SFDA)审批的创新性新药(1．1和1．2类化学药和l类生物药)数量寥寥无几，临床研究新药(IND)数量也处于相对较低水平[5】，具体如

图1所示。

从图1可以看出，每年获批的临床研究新药数量基本维持在20一30个内，而自2005年后，获批上市的创新性新药的数量只有1～2个，远低于2005年以前的创新性新药的年获批数量。其中部分原因为自2007年起，新的《药品注册管理办法》对新药申请的审批要求更加严格，但更多的是与世界其他国家医药研发面临相同的困境。

持续的研发效率困境，一种通常的解释就是“低挂的苹果”被摘掉，相对容易开发的新药已被开发，剩下的研发领域越来越难，所以导致研发效率低下。但如果综合考虑科学技术的不断进步，这种解释是很难有说服力的。科学技术领域的进步，大大提高了医药研发者的工作效率，例如组合化学的发展已将化学工作者每年合成的类医药分子的数量相对20世纪80、90年代提高了800倍。DNA测序速度相对20世纪70年代第一个基因序列组的出现提高了10亿多倍。现有医药研究领域发现的潜在的药物靶点，如果按照现有的新药开发速度，几十年都用不完。

研发效率下降，本质的原因在于现有研发组织模式存在缺陷。在过去的60年间，内部集成式的企业实验室以及封闭性创新，主导着医药企业的研发活动，各医药公司的研发活动均集中在公司的墙内[6-7]。封闭式创新模式虽然成就过一些医药公司“重磅炸弹”药的研制成功，并因专利期内的市场独占，获得巨大市场成功。但“重磅炸弹”的研发在某种程度上就是一种风险豪赌，国际大型医药公司铩羽而归的案例比比皆是，该模式下研发组织运作高昂的固定费用，使得医药企业难以为继，这也是研发产出滞停，而投入急剧

增长最终导致整个医药行业研发效率下降的根本原因。

2基于开放式创新框架下的医药研发流程解构

    为提高研发效率，充分利用内外部资源加速研发过程，缩短研发周期，提升研发效率，在全球化背景下的今天，开放式创新模式受到各行各业大量企业的青睐。作为开放式创新理论的奠基人，Chesbrough认为开放式创新是一种新的范式，其核心是公司在寻求技术提升过程中，能够和应该利用内、外的创意和内、外部的路径走向市场旧。9 J。Gassmann和Enkel将开放式创新归为三类的核心过程：①将外部知识用于企业内部研发过程的“外部内化”的过程；②将内部知识通过授权、出售专利等方式“内部外化”过程；③双向的“耦合过程”¨0|。根据这一分类，我们可以通过对医药研发流程进行解构，从而为确定各环节的研发组织模式奠定基础。

传统的新药研发流程，涉及的可解构分拆的环节多达7个，且每个环节所需的时间在1～2年间，整个新药研发周期平均12年左右。研发起始环节的筛耗率非常高，一个先导化合物最终成为可上市的新药的概率接近0，据统计，每5000～10000个化合物中才有一个有可能成为最终的上市新药，可见，医药研发风险之高、难度之大超过了一般行业。一个完整的新药研发过程，可以分为“药物发现阶段”和“药物开发阶段”。药物发现阶段主要是利用病理医学、基因学、药理学、药物化学、蛋白质生物技术等多学科的知识和研究成果，进行潜在药物分子实体的发现活动。药物开发阶段则主要是利用药物发现阶段的成功，利用转化科

学技术，进行新药的临床试验和开发活动。在药物发现阶段，属于潜在药物发现阶段，是多种学科，多机构研究结果的交汇和融合，是基于庞大的科研网络中各节点知识积累的演进，

属于知识创新阶段。在这一阶段，作为医药研发企业，单凭自身的力量，难以独自完成知识创新。因此，在药物发现阶段，作为有竞争力的医药企业的研发创新重心，往往并不是将研发活动局限于公司围墙内部【lI，而是企业要作为研发成果资的整合者，不断跟踪和收集所关注领域的最近科研动态，或者各科研机构的实力，然后通过购买专利、合资合作、联盟等方式，将外部研发成果内化成公司的可利用的研发资源，因此在该阶段，医药研发企业的研发组织模式适合用开放式创新框架中的“外部内化”组织模式。

    在药物开发阶段，属于潜在药物发现阶段研发成果的产品化、市场化的转化研究。医药作为一种特殊的产品，一种新的产品成功上市，其安全性和疗效是需要通过严密的临床研究阶段的证实。临床研究以及新药上市申请，周期长，需要消耗的人力和物力特别多，属于验证性和完善性的研发过程，过程中原创的知识性创新程度较低，因此，为了加快研发进程，充分利用外部专业机构，在这一阶段通过“内部外化”或者“耦合”的研发组织模式更为合适，目前大量医药研发企业通过外包，将临床研究阶段的部分乃至全部工作外包给外部专业的研究机构，如CRO等，是这

一趋势的很好验证。

3开放式创新框架下医药研发组织模式的创新与重塑

    在传统的医药研发组织模式下，医药公司采用的是“垂直一体化”的研发组织模式，即将两个阶段中的绝大多数研发活动都局限于公司内部。“垂直一体化”的研发组织模式，在当今环境下，受到越来越多的挑战，即便是世界医药巨头，也不得不同外部其他组织进行合作以便更有效地开发新的药物。正如葛兰素史克公司前首席执行官Gamier所言，“这是一个确保你在10年内输得精光的商业模式(指传统垂直一体化的研发组织模式)”。越来越多的大型医药研发企业，认识到传统研发模式的弊端，正在积极尝试新的研发组织模式[11|，如GSK，礼来、辉瑞等。但不同的医药研发企业，由于自身核心研发能力、组织能力、

自身综合实力以及战略导向等方面的差异，开放研发组织的模式也不尽相同，因此，对我国医药研发企业而言，需要根据自身特点和发展阶段，选择适合的开放模式，对传统研发组织进行重塑。

3．1“机会性合作创新”组织模式

    在该种模式下，医药研发企业通过对自身研发能力进行解构评估，将真正体现核心能力

和优势的研发环节保留在公司内部，充分利用内部研发资源和技术诀窍，通过市场化手段寻

找合作创新机会，对能够从外部市场获取的创意或者研发服务，通过合作购买的方式予以解

决。该模式下合作手段主要为联盟、购买专利授权、研发服务购买、服务外包等。在靶点识

别和确认阶段，通常通过联盟等手段与大学，公共研究机构合作，获取药物发现阶段所需的

基础性资料和知识；在先导化合物识别和优化阶段，可通过与其他平台公司进行合同性交易，

购买平台公司的科学研发服务，尤其是代为进行先导物的识别和优化工作；在临床前研究阶

段，可通过专利许可方式从其他医药研发公司获得新药潜在候选物；在临床实验阶段，可通

过外包方式，与合同研发组织(CRO)进行合作，共同开发新药。当然在研发阶段，也可以

根据情况，为其他公司提供研发服务或者提供专利授权，进行合作创新。

    机会性合作创新的研发模式，已成为大多数研发公司采用的研发组织手段之一。外源性的研项目已占到医药研发巨头的50％以上【111。该模式的优点是通过市场化手段从其他专业性公司获取专利或者研发服务，有利于缩短企业研发周期，节约研发成本。但不足之处是机会性的合作，合

作参与方主要基于短期利益，不利于长期稳定的研发战略关系的形成j

3．2 “虚拟研发”网络组织模式

该模式下，主导医药研发企业在一个共同的支持平台上，将各独立的企业组织成一个网络。主导企业主要作为一个管理中枢，提供基础平台和共同资源，使各研发参与方作为该网络下的一个节点，按照既定的分工，为一个共同的目标而共同协作，完成研发任务。在该网络中，学术性研究中心(如大学、研究所等)提供基础和科学转化研究能力，使研发网络获最新的前沿医学支持，小型专业医药公司或是生物技术公司提供创新性的药物发现和早期开发阶段的能力；合同研究组织(CRO)提供临床研究运作和执行能力。研发参与方相互依赖，主要参与方之间的关系往往是长期性的战略合作伙伴关系，共同的目标将他们粘合在一起，他们按照事先网络构建的机制，承担风险，分享成果。英国制药巨头Shire公司是医药行业虚拟研发组织模式的典型，除了基因治疗领域外的其他研发项目，从最初的药物发现到医学监控、数据管理、统计分析等全研发流程的所有环节，基本都是通过外包方式实现¨0|。葛兰素史克(GSK)通过组建外部药物发现卓越中心(CEEDD)，在医药研发的“药物发现”阶段，采用“虚拟研发”网络组织模式，进行潜在创新药候选物的研发筛选工作。

该研发组织模式可以降低医药研发企业初始性一次性资本投资，能够相对高效地利用外部研发资源，并能够保持足够的灵活性，降低传统研发组织模式不可避免的固定费用，使固定费用变成了变动费用。但要协调好各参与方，维持网络结构的稳定，对网络主导企业是一个巨大的挑战。

另外，研发环节中各主体对研发成果价值的分享，也在一定程度上稀释公司获取的价值。该研发组织模式，需要的是主导研发企业在研发方面的组织管理能力，因此比较适用于拟进疗领域的研发项目的组织。

3．3 “风险投资”组织模式

   与围绕研发过程，获取外源性输入(专利许可、研发服务等)或者提供研发服务、专利出售等不同，研发的“风险投资”模式主要通过设立研发风险基金，对医药研发企业进行组合性的风险投资，从而优先获得被投资企业的研发知识产权和成果或在共同孵化被投资企业研发成果后获得被投资企业的增长红利，也可以是两个或多个研发企业，基于一个特殊的研发项目，组建一个新的公司，利用各自的优势，共同研发。该模式主要适用于药物发现阶段的研发任务。

葛兰素史克(GSK)是较早采用“风险投资”模式进行研发的公司之一，它通过旗下的SROneGSK的研发风险投资基金)对30多家生物技术公司的药物研发提供了累计5亿多美元的投资。诺华和辉瑞公司也设立了相应的公司风险投资基金㈣。

该研发组织模式的优点在于可以利用大型医药研发公司的资金和资源实力，支持资源不足的小型研发企业的发展，同时使这些小型研发企业免受大型医药公司官僚文化的侵蚀，保持其文化和机制的活力和创新性。但组织管理医药研发过程与管理风险投资基金存在很大的不同，需要的是不同的技能，因此，对采用该模式的企业的管理技能有较高的要求。此外，相较于公司内部的研发项目，存在公司对外部的研发成果控制相对较弱的问题。各模式的适用范围及优缺点归纳见

4对政府研发政策的影响和启示

   (1)对政府研发投入的扶持对象选择的启示。由于企业研发活动的跨组织边界，合作研发活动越来越成为当前医药企业研发活动的主导模式。因此，政府在医药重点研发项目的资助中，要逐步超越传统侧重以单个企业、单个组织为资助对象的模式，资助对象向产学研等承担联合研发任务的联盟组织倾斜¨31，鼓励各种类型的组织机构，通过市场化手段，以项目为纽带，组成研发共同体，发挥各自的优势，进而实现提高研发效率，缩短研发周期，降低研发成本的目的，并较好地实现风险的分担和收益的共享。

    (2)对政府知识产权管理的启示。有效的知识产权保护环境，是激励医药企业进行研发投入的前提。只有研发成果得到有效保护，从事研发工作的企业才能从研发创新中得到回报。相对传统的垂直一体化创新而言，在开放创新环境下知识产权的管理工作更复杂，其有效程度直接决定了开放创新模式能否有效运作【l 4I。政府需要积极推动知识产权价值评估机构对医药知识产权、专利许可等“智慧资产”的评估能力建设和体系搭建，同时需要构建医药知识产权和专利的交易市场和平台，以促进知识要素的流动和最优配置。在此基础上，加强知识产权法律法规体系建设，加大对侵犯知识产权的处置力度，保护医药企业研发投入的积极性和研发成果，维护和创造良性的医药创新环境。

    (3)对强化政府信息服务职能的启示。医药产业创新能力的提升，在开放式创新范式下，政府需要强化研发信息服务职能，通过搭建国际化的医药信息平台，降低企业研发信息和创新源的搜寻成本。通过信息服务平台，各企业可以发布各类供求信息和合作项目的信息，降低交易成本。